Сопротивление сотрудников при внедрение инноваций. Оно неизбежно или есть варианты?

22 мая 2020

Image by waldiwkl from Pixabay

Любая система стремится к равновесию. Компания это открытая, динамичная и сложная система. И как все системы, она тоже стремится к равновесию. В равновесие её вводят сотрудники. В свою очередь не всегда на 100% довольные, но как-то тоже нашли баланс в жизни и ужились в этой системе, ходят на работу и не хотят, в большинстве своём никаких перемен. Особенно резких. И вот пришла инновация. Как правило, с верхнего уровня управления вниз. Тоже ничего удивительного, всё по законам всемирного тяготения. На лицо получается точка противоречия и конфликтная ситуация между стабильным состоянием системы и внешним воздействием на её баланс. Как говорится – ничего личного, только научный подход. Именно от этих постулатов и будем отталкиваться в дальнейшем.

Вывод для руководителя хоть и не желанный, но неизбежный: при любых преобразованиях, сопротивление сотрудников – гарантировано. Добавим немного оптимизма: осведомлён, значит вооружён!

Есть две стратегии выхода из данной ситуации: или продавливать сопротивление сотрудников административной силой или уменьшить сопротивление сотрудников на входе инновации.

Будем действовать по обоим стратегиям одновременно, но очень аккуратно. До начала выработки плана внедрения инновации, давайте определим, как обычно происходит слив всех начинаний руководителя. Для этого необходимо понять логику действий сотрудников. Почему им не выгодно любое новшество в компании?

Основное сомнение: станет ли нам лучше, это ещё большой вопрос, но то, что работы станет больше и другой - видно уже сейчас. И они совершенно правы, руководитель гарантировать результат не может, потому, что основную работу делают сотрудники. И они её должны сделать по-новому. Кроме всего прочего, отсутствие не достающей информации всё равно будет додумано сотрудниками, только в самом наихудшем варианте развития. Нужна целостная картина и она будет ими достроена. Индивидуально, у каждого своя. Потом страхи будут объединены, в ходе обмена мнениями "в курилке". Какой очевидный вывод? Максимально полно рассказать сотрудникам о предстоящих переменах, до начала самих перемен. Снять их страхи. Объяснить именно их выгоды, а не компании. Провести разъяснительную работу и выяснить истинные настроения.

Истинные настроения. А какие ещё бывают? Когда сотрудники видят пламенный взгляд руководителя, вещающего о грядущих переменах, то открыто заявлять своё несогласие не мудро – чревато негативными последствиями. Поэтому правильнее, выразить сейчас пассивное одобрение и потом уж решить, как это всё слить. Они же не первый год Вас знают. А как правило, на внедрение инновации есть и далеко не безразмерный бюджет, и не бесконечное количество времени. Хорошая стратегия сотрудника слить изменения по-тихому - соглашательно потянуть время, а там глядишь и пыл у руководителя поугаснет и сверху спросят, не в первый же раз мы внедряемся. Это самая тяжелая, для руководителя стратегия сопротивления: на словах вроде все "за" и даже понимают, а на деле с точностью до наоборот. Как преодолеть такой вид сопротивления? Индивидуальными беседами, памятуя о том, «что кот Васька слушает, да ест». Как обычно, помогут уточняющие вопросы:

- Почему ты не против, тебе же придётся больше делать?

- Как ты понял, какая лично у тебя будет польза от внедрения новшеств?

- Какие перспективы, возможно ты увидел в своём развитие?

Таким образом разделяем всех на сообщества: кто "против", кто "сомневается" и, кто "за". Да, бывают и такие исключения :)

Image by Free-Photos from Pixabay

Дальше работаем с каждой группой отдельно, выясняя, что бы им помогло принять эти новшества. И как бы внедрение инновации помогло сотрудникам стать более профессиональными, что гарантировало бы востребованность на рынке в любое время.

Такая работа по сути своей является демократическим обсуждением предстоящих новшеств. Если Вы готовы, выслушав сотрудников и приняв их аргументы, редактировать грядущие изменения – так прямо и говорите сотрудникам, вовлекая их в принятие решения. Если нет, т.е. решение уже принято и обсуждать нечего, то Вы просто занимаетесь его популяризацией, объясняя тонкости, замещая выдумки и домыслы на реальные преимущества и перспективы. И никто не снимал с Вас ответственность, кроме популяризации ещё и заняться продажей этого решения своим сотрудникам. Именно продажей, и страх снимите и возражения отработаете, и выгоду покажите, и покупка состоится!

Теоретически мы уже вооружились, рассмотрим практический вариант типового внедрения: вместо обычного отдела продаж, трехстадийный. С функциональным разделением на Call-менеджера, Охотника и Фермера. Возможно ли провернуть такое за один шаг, просто объяснив, нынешним сотрудникам прелести разделённого труда? Да, нет конечно. При наличии у них постоянных клиентов их не сдвинуть, они очень сильны и вооружены, делиться клиентами ни с кем не собираются. А уж тем более активно искать новых в холодную. И Вы, в их глазах слабы, клиенты то у них. Да, у Вас есть административные полномочия и что? Кому то от них страшно?

Демократический путь на данном этапе отпадает. Для полноценной войны мы и сами не готовы, слишком слабые ресурсы, и собственник не позволит уронить продажи. Да и не хотим мы этого. Что делать дальше? Данное внедрение очень выгодно компании и не выгодно сотрудникам, как они ошибочно пока думают. Договориться в текущей позиции сторон - не представляется возможным. Нужно наращивать переговорные рычаги.

Image by MikesPhotos from Pixabay

Создаём, параллельно работающему, альтернативный отдела продаж "с нуля" и нанимаем туда одного Call-менеджера и одного Охотника, через месяц эта пара принесет в компанию около двадцати новых клиентов из мелкого и среднего бизнеса, на гиганта мы пока не охотимся. Вид редкий, капризный, и уже занятый. Пока оставим. Через два месяца, новых клиентов уже будет что-то около сорока. Надо нанимать Фермера и передать ему двадцать клиентов от Охотника. Через три месяца, пара Call-менеджер и Охотник приведут ещё двадцать новых, снова разгружаем Охотника и передаем половину Фермеру. Три месяца устойчивого роста продаж, дадут нам веский аргумент как перед собственником, так и перед старыми сотрудниками. Вот теперь можно идти на переговоры, и предлагать такую альтернативу выбора: или в Охотники, или в Фермеры или украсить собой свободный рынок труда. Большинство пойдут в Фермеры, с новой структурой заработной платы и новыми нормативами. Ещё через пару месяцев даже никто из них и не вспомнит те «старые и золотые» времена.

По поводу опасения, что старые менеджеры разбегутся и унесут свою базу клиентов: не разбегутся, потому, что в новой компании их по любому посадят в том числе и на холодный обзвон, и на поиск новых клиентов, а они уже разучились это делать и банально не хотят. А у нас, учитывая их почтенные заслуги перед компанией, будут получать готовых клиентов просто так, которых надо регулярно и качественно обслуживать: принимать заявки, выставлять счета и отгружать товар. Выбор, думаю более чем очевиден и не вызывает ни у кого сомнения в своей здравости.

Без внедрения инноваций компания не выживет на рынке, а значит сотруднику, рано или поздно, по любому придётся искать новое место работы. Но и не сопротивляться внедрению нового – сотрудники, как неотъемлемая часть системы, по определению не могут. Творческая задача руководителя - своими точными управленческими решениями вывести из баланса систему на необходимое отклонение и потом, так же умело стабилизировать компанию и сохранив сотрудников.

Руководитель – это профессия. Да, очень сложная, но интересная!

Отчаянные времена, осознанные решения. Такие дела 🙃

Три полезные ссылки:

✔️ Продажи: Хантер, Клозер, Фермер. Модный тренд или действительно работает?

✔️ Мотивация сотрудников: вынужденная мера или лучше не мешать?

✔️ Создадим антикризисную стратегию продаж? На вид всё просто. А на самом деле?